Strategian käytäntöönvienti on tärkeä osa yrityksen johtamista, ja erilaisista strategian käytäntöönviennin malleista on tullut rutiinia lähes kaikissa organisaatioissa. En kuitenkaan ole varma, onko tapamme viedä tavoitteet käytäntöön paras mahdollinen. Uusimmat mallit ovat paneutuneet korjaamaan tiettyjä puutteita ja ongelmia, mutta pohdin edelleen, ollaanko vieläkään täysin oikealla polulla ainakaan ’kyläyhteisöä’ suuremmissa yrityksissä. Pienemmissä organisaatioissa asiat saattavat hoitua luontaisemmin. Avaan seuraavassa pohdintaani, sen taustoja ja logiikkaa.
Tavoitteiden saavuttamiseksi suunniteltu strategia (keinot ja toiminta) viedään käytäntöön yleensä ns. vesiputousmallisesti, vertikaalisesti. Organisaation yleisemmät tai suuremmat tavoitteet konkretisoidaan prosessin edetessä yksityiskohtaisemmiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi, jolloin jokainen organisaation osa, jota tavoitteet ja strategia koskevat, määrittelevät miten ne tulevat osallistumaan talkoisiin. Yrityksen tavoitteet kohdennetaan usein aina työntekijöiden henkilökohtaisiin tavoitteisiin ja kehittymissuunnitelmiin saakka. Joskus toimintojen ja henkilöiden tavoitteet tulevat ’tasoa’ ylempää, joskus he itse määrittelevät osuutensa. Lopulta kaikki organisaatiossa työskentelevät tietävät, mikä on hänen osuutensa, millä toimenpiteillä hänen odotetaan ne saavuttavan sekä mihin osaan kokonaisuudesta hän kuuluu. Nämä kaikki ovatkin useimpien käytäntöönviennin mallien keskeiset tavoitteet ja lopputulokset.
Nykyisissä strategian käytäntöönviennin menettelyissä on kuitenkin piirteitä, jotka mietityttävät:
1) Strategian käytäntöönvienti vie paljon aikaa ja resursseja
Käytäntöönviennin menettely ’pyyhkäisee’ organisaation ylitse yleensä vuosittain, ja vaatii paljon henkilötyövuosia. Lisäksi sen läpivienti on hidasta. On tietenkin tärkeää, että jokaisen työntekijän kanssa keskustellaan aika ajoin hänen työhönsä kohdistuvista odotuksista, hänen työstään sekä kehittymistarpeista, mutta kokonaisuuden kannalta nykyinen käytäntö on varsin raskas. Toisaalta näiden henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kytkeminen strategiaprosessiin voi aiheuttaa haasteita.
2) Organisaation tavoitteet hajoavat ’viuhkaksi’
Vertikaalisessa mallissa tavoitteet hajoavat väistämättä yksityiskohtaisemmiksi, toisistaan irrallisiksi tavoitteiksi. Näin tapahtuu sekä organisaation osien välillä että työntekijätasolla. Malleissa luotetaan siis siihen, että prosessin aikana vertikaalisesti määritellyt yksityiskohtaisemmat toimenpiteet yhdistyvät toiminnan edetessä synergiseksi kokonaisuudeksi, ja synnyttävät lopulta kokonaisuudelle asetetut tavoitteet. Loogisesti ja rationaalisesti ajateltuna toive on kuitenkin haasteellinen: ei ole itsestään selvää, että kun ylätavoite pilkotaan organisaatiossa pienemmiksi osatavoitteiksi ja toimenpiteiksi, osatavoitteet tähtäävät keskenään samaan lopputulokseen ja että alkuperäinen ylätavoite syntyy niihin tähtäävän toiminnan lopputuloksena. Organisaatioilla ei ole kovinkaan hyviä keinoja varmistaa eri tasoilla määriteltyjen tavoitteiden keskinäinen yhteensopivuus ja harmonia.
3) Tavoitteet (ja niiden saavuttamiseksi laadittu strategia) eivät aidosti kosketa kaikkia organisaation toimintoja ja ihmisiä
Jotkut yrityksen tavoitteet edellyttävät useimpien organisaation osien ja niiden työntekijöiden panostusta, mutta ei ole tavatonta, että tavoitteet koskettavat pääasiassa joitain ryhmiä ja muita vähemmän, jos ollenkaan. Strategiassa panostetaan tyypillisesti lopputuloksiin, jotka poikkeavat nykyisestä toiminnasta – esimerkiksi uusiin aluevaltauksiin, kasvuun tai innovaatioihin – ja organisaation perustoiminnan odotetaan ylläpitävän taso ilman erityisiä tavoitteita. Ylätasolta katsottuna tämä on hyvin perusteltua, mutta edetessä vertikaalisesti asetelma saattaa tuottaa tilanteita, joissa tietyille organisaation osille ei muodostu luontevia, strategiasta johdettuja tavoitteita tai perusteita niille.
4) Toiminta muuttuu rutiiniksi
Mallien on oltava riittävän yksinkertaisia, jotta ne on helppo ottaa käyttöön ja jotta ne auttavat hallitsemaan tätä moniportaista ja -mutkaista kokonaisuutta. Monet organisaatiot myös räätälöitävät malleja alkuvaiheen jälkeen sopimaan paremmin toimintaansa ja sen johtamiseen, ja jotkut ovat alkuperinkin lähteneet toteuttamaan käytäntöönvientiä täysin omalla tavallaan. Alkuvaiheessa mallin opiskelu, käyttöönotto ja räätälöinnit pitävät tekemisen mielekkäänä, ja keskusteluista saadaan paljonkin irti, mutta jossain vaiheessa toiminnasta tulee rutiinia. Käytännöt on opittu, ja toiminnan merkitys ja sisältö ymmärretään kautta organisaation. Rutiinit ovat tietenkin sinänsä hyviä, ne säästävät aikaa ja energiaa. Strategian käytäntöönviennin kannalta rutinoituminen on kuitenkin riski: aiemmin laadittuja suunnitelmia aletaan ’vain’ päivittää, eikä pohdintaa jakseta tai ymmärretä aloittaa enää puhtaalta pöydältä. Toiminta alkaa vähitellen seurailla aiempia uomiaan.
Monet uudet strategian käytäntöönviennin mallit ovat puuttuneet joihinkin todettuihin haasteisiin, ja ne esimerkiksi kannustavat entistä enemmän horisontaaliseen vuorovaikutukseen. Mallien perusajatus on silti mielestäni väärin, eikä strategian käytäntöönviennin tuloksellisuutta ja haittoja voida ratkoa uusilla tai päivitetyillä malleilla. Tarvitaan uudenlaista ajattelua. Meidän pitäisi palata tiettyjen perusasioiden äärelle.
Aloitetaanpa alusta
Ensinnäkin meidän olisi hyvä tyhjentää ’välimuistimme’ kaikista tavoitteisiin ja strategiaan liittyvistä ’kekseistä’ ja aloittaa käsitteiden kanssa alusta. Erityisesti strategia -sanan alkuperäinen merkitys on hämärtynyt vuosikymmenten varrella, ja sen kirjava käyttö sekoittaa aivan tarpeettomasti ajattelua ja toimintaakin. Organisaatioissa on nykyään monenlaisia ja monentasoisia strategioita, ja strateginen -sanaa käytetään usein tärkeän tai merkittävän synonyymina. Jos saisin valita, aloittaisin siivouksen määräämällä, että organisaatiolla on jatkossa vain yksi strategia. Kaikki muut nykyiset strategiat olisivat toimintasuunnitelmia – tai vielä yksinkertaisemmin suunnitelmia. Organisaatiossa ei siis olisi logistiikkastrategiaa, markkinointistrategiaa, henkilöstöstrategiaa tai verkostostrategiaa, vaan ne olisivat eri toimintojen suunnitelmia organisaation strategian osana tai sen toteuttamiseksi. Kun organisaatiolla olisi vain yksi strategia, suunnitelmien hierarkia olisi selkeämpi ja olisi yksiselitteistä, mihin tähdätään ja mihin suunnitelmat kiinnittyvät. Strateginen -sanan kieltäisin kokonaan muutamia poikkeuksia lukuun ottamatta.
Toinen käytäntöön pesiytynyt vinouma on tavoitteiden ja strategian suhde toisiinsa. Yleiskielessä termit sanotaan helposti järjestyksessä ’strategia ja tavoitteet’ kun todellisuudessa hierarkia on päinvastainen. Ensin määritellään tavoitteet, ja sen jälkeen laaditaan keinot ja toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi – eli strategia. Strategia kuvaa siis tavan, jolla organisaation ajatellaan pääsevän nykyhetkestä tavoiteltuun tulevaisuuteen. Strategian käytäntöönvienti on puolestaan keino kuroa nykytilan ja tulevaisuuden välinen kuilu käytännön toiminnan avulla umpeen eli saada organisaatio noudattamaan laadittua strategiaa.
Mitä oikeastaan jalkautamme?
Jos siis tavoitteet ovat ensin, ja strategia kuvaa keinojamme tavoitteisiimme pääsemiseksi, niin tämän perusteella nykyisessä käytännössä on yksi merkittävä epäloogisuus. Ja loogisuus on tavoitteiden toteutumisen olennainen edellytys. Mitä siis ’jalkautamme’ kun sanomme vievämme strategiaa käytäntöön? Todellisuus on, että vyörytämme tällä hetkellä pääasiassa tavoitteita ylhäältä alas ja/tai alhaalta ylös (vertikaalisesti), ja vain joiltain osin strategiaa eli keinoja. Emmekö siis viekään strategiaa käytäntöön? Toisaalta saatat kysyä, että mitä ihmeen eroa näillä lopulta on tai pitäisi olla? Ensilukemalta pyörittely voikin vaikuttaa todelliselta saivartelulta: kyllähän me oikeasti tiedämme mitä viemme käytäntöön ja vieläpä onnistumme siinä. Organisaatiot saavuttavat asettamiaan tavoitteita ja käytäntöönviennin onnistumistakin seurataan säännöllisesti. Ei kaiketi kannattaisi nähdä ongelmia siellä missä niitä ei ole? Nopeasti ajateltuna näitä ajatuksia saattaa herätä, mutta sallinet että selitän pidemmälle.
Alamme nyt lähestyä tiettyä käännepistettä. Strategian käytäntöönviennin termi on siis väärin, ainakin jos vertaamme sitä nykyiseen tapaamme toteuttaa sitä. Todellisuudessa ’jalkautamme’ siis tavoitteita, emme strategiaa. Entä kenen strategiaa pitäisi jalkauttaa? Ja miten tämä kaikki liittyy edellä lueteltuihin haasteisiin?
Katala organisaatio?
Ennen kun palaamme haasteisiin, jatkakaamme vielä hetki ’välimuistin tyhjentämistä’. Ehkä suurin ongelma ja väärinymmärrys liittyy nimittäin organisaation käsitteeseen. Organisaatio oli johtamisen ydintä vielä 1990-luvulla, mutta sen jälkeen se on jäänyt takaa-alalle niin käytännön johtamisessa kuin akateemisessa tutkimuksessakin. Spontaanisti kysyttäessä organisaatio mielletään nykyään lähinnä ’laatikkoleikiksi’ eli organisaatiokaavion kuvaamaksi toimintojen, vastuiden ja vallan määrittelyksi ja rajoiksi. Viime vuosikymmeninä organisaatio on alettu kokea jopa yksilön vapautta ja valtaa rajoittavaksi. Koetaan, että organisaatio on liian jäykkä, hierarkinen ja mahtipontinenkin edistääkseen uudenlaista yrityskulttuuria, asiantuntijoiden arvostusta ja työnantajakuvaa. Organisaation johtaminen onkin ajettu minimiin ja – hieman kärjistäen – se toteutuu nykyään lähinnä budjetoinnissa, tavoitteiden seurannassa, henkilöstönimityksissä ja kun tarvitaan muutosneuvotteluita.
Jotta organisaation haittapuolet jäisivät mahdollisimman vähäisiksi, yrityksissä ja tutkimuksissakin on alettu korostaa käsitystä, että organisaatio muodostuu ihmisistä, että ihmiset ovat organisaatio. Tämä käsitys on kuitenkin erittäin rajoittunut ja osin jopa harhaanjohtava. Tulkinnasta aiheutuu monenlaisia ongelmia, joista kirjoitan mahdollisesti myöhemmin lisää, mutta palataan tässä vielä perusasioihin. Ajatellaanpa organisaatiota hetken täysin toisesta näkökulmasta: mitä tapahtuu tai jää jäljelle, jos meillä ei ole organisaatiota? Ilman organisaatiota meillä ei olisi yritystä eikä sen toimintaa.
Alkuperäisen, arvovärittömän määrityksen mukaan organisaatio on ne rakenteet, prosessit ja muut resurssit (toiminnalliseksi kokonaisuudeksi organisoituna), joiden avulla yritys pyrkii tavoitteisiinsa ja vastaa ulkoisiin paineisiin. Henkilöstö on yksi organisaation tärkeistä resursseista, mutta organisaation tulee olla yksilöstä riippumaton. Sen tulee siis pystyä toimimaan yhtä laadukkaasti, varmasti ja tuottavasti riippumatta, onko talouspäällikkönä henkilö A tai B tai asiakaspalvelussa henkilö C tai D. Yksilöt tuovat organisaatioon oman työpanoksensa, osaamisensa ja persoonallisen otteensa, mutta organisaation kilpailukyky (perustoiminta) ja kilpailuetu (lisäarvo) tulee perustua systeemitason toimintaan. Ilman hyvin suunniteltua ja järjestettyä organisaatiota työntekijällä ei ole paikkaa eikä ympäristöä, jossa toteuttaa tehtäväänsä.
Edellä kuvatun perusmäärityksensä lisäksi organisaatiolla on yksi piirre, jota sen työntekijöiltä ei voi missään nimessä edellyttää, mutta jota nykyisessä strategian käytäntöönviennissä vaaditaan. Organisaatio on siis holistinen kokonaisuus, joka yhdistää osiensa työn ja osaamiset yhteen synnyttääkseen tavoitellut lopputulokset. Organisaation tavoitteet ovat aina organisaatiotason eli kokonaisuuden yhteistyön lopputuloksia, ne eivät koskaan ole yksilötason työn tai osaamisen tuloksia. Työntekijätasolta ei koskaan pysty näkemään kokonaisuutta (systeemiä) riittävän selkeästi, eikä sitä voi häneltä odottaakaan. Herää siis kysymys, miten työntekijä voisi tunnistaa strategian käytäntöönviennin prosessissa, miten juuri hän aikoo edistää organisaatiotason tavoitteita?
Nykyisessä strategian käytäntöönviennissä on siis yksi aivan kriittinen valuvika: se ohittaa kokonaan sen tosiseikan, että strategia on aina organisaation eli kokonaisuuden toiminnan (horisontaalinen) lopputulos, ja ajattelee että tavoitteita jalkauttamalla organisaatiossa alaspäin saavutetaan paluukyydissä kokonaisuuden lopputulokset. Organisaatio on se toiminnallinen kokonaisuus, jonka pitäisi ensimmäiseksi ja viimeiseksi kyetä vastaamaan tavoitteiden asettamiin toiminnallisiin vaatimuksiin sekä pystyä toimimaan tehokkaasti ja laadukkaasti niiden saavuttamiseksi. Organisaatio on siis strategian käytäntöönvienin ensimmäinen – ja itse asiassa ainoa keino. Tavoitteet jalkautetaan varmistamalla, että yritys on organisoitu viisaasti ja toimii laadukkaasti määriteltyjen rakenteidensa mukaisesti.
Raflaavia väitteitä
Ehkä, mutta strategia toteutuu aina loppuviimeksi organisaatiotasolla, ja siksi olisi keskityttävä varmistamaan, että yrityksen kaikki resurssit on järjestelty järkevästi, että organisaatiotason toiminta (myös asiantuntijaorganisaatiossa) on tarkoituksenmukaista ja synergistä ja että toiminta on kaikkialla organisaatiossa linjassa tavoitellun tulevaisuuden mukaan. Nykyisten mallien viuhkailmiötä ei saada kuriin ilman että organisaatiotaso otetaan johtamisen fokukseen.
Jos strategian käytäntöönviennissä huomio siirrettäisiin ensisijaisesti organisaatioon ja sen järjestämiseen kokonaisuuden tavoitteiden mukaiseksi, sitä seuraavien tasojen työlle muodostuisi luontaisesti raamit, sisältö ja tavoitteet. Jos esimerkiksi asiakaspalvelun prosessit, rakenteet ja toiminta olisi järjestetty niin, että niitä noudattamalla toteutetaan luonnostaan asiakaspalvelutoiminnon osuutta (’paikkaa’) kokonaisuuden toiminnasta ja tavoitteista, olisi asiakaspalvelussa toimivien henkilöiden työpanokselle valmis paikkansa ja tavoitteensa. Jos taasen talousyksikön merkitys organisaation tavoitteiden ja lisäarvon kannalta olisi tunnistettu, ja sen keinot linkittyä kokonaisuuden tuottavuuteen ja tulosten saavuttamiseen määritelty selkeästi, siitä seuraisi välittömästi, että myös yksikössä toimivien henkilöiden roolit ja niihin kohdistuvat odotukset olisivat selkeät. Jos yksikössä työskentelevät kokisivat jossain vaiheessa, että heidän toimintansa ei ole optimaalista merkitykseen nähden ja sitä pitäisi kehittää, jotta yksikkö täyttäisi paikkansa kokonaisuuden toiminnasta paremmin, muutosten tarve arvioitaisiin yksikön lisäksi seuraavaksi ylemmältä tasolta tai jopa organisaation tasolta käsin.
Organisaatiosuunnittelu ja -johtaminen eivät kuitenkaan ole yksinkertaista puuhaa monestakaan syystä. Ensinnäkin sitä tehdäkseen pitää pystyä näkemään kokonaisuuksia ja systeemejä, eli miten organisaation tulisi toimia lopputulosten aikaansaamiseksi. Se on eräänlaista arkkitehdin tai rakennesuunnittelijan työtä, jossa hahmotetaan tarvittavat osat, niiden roolit ja ominaisuudet ja ennen kaikkea keskinäiset kytkennät ja vaikutukset toisiinsa sekä lopputulokseen. Toisekseen se vaatii kykyä ja halua seurata kokonaisuuden toimintaa, eli eräänlaista kapellimestaruutta. On kuunneltava soittaako organisaatio operatiivisella tasolla samaa kappaletta, samassa tahdissa ja onko riitasointuja. Kolmanneksi se vaatii kykyä ja rohkeutta muovata organisaatiota tarpeen mukaan, mutta ilman että tarpeettomasti ryhdytään häiritsemään sen toimintaa. Viimeiseksi ainoa taho, joka tätä voisi tehdä, on organisaation ja yksiköiden ylin johto. Ehkä kaikki nämä vaatimukset yhdessä ovat yksi peruste siihen, että organisaatiosuunnittelu on jäänyt meillä ja muuallakin vähäiselle huomiolle.
Kehykset ja perusta
Miten tämä lähestymistapa sitten ratkaisisi alussa esitettyjä haasteita ja nykyisten mallien heikkouksia? Jos yrityksissä ryhdyttäisiin aktiivisesti johtamaan toimintaa organisaation kautta ja sen avulla, tavoitteet jalkautuisivat ensisijaisesti rakenteiden kautta. Tämä ratkaisisi kaikki aiemmin esitetyt haasteet.
Strategian vietäisiin käytäntöön rakenteiden (systeemisen kokonaisuuden) avulla, ja niitä muutettaisiin vain, jos se olisi tarpeen kokonaisuuden tavoitteiden saavuttamiseksi. Näin esimerkiksi silloin, kun organisaation toimintaympäristö muuttuu merkittävästi eikä nykyinen organisaatio enää vastaa sitä. Organisaatio toimisi siis synergisemmin yhteen, ja kuten edellä tuli jo mainittua, strategian käytäntöönviennin viuhkailmiötä ei muodostuisi, koska toimintaa johdettaisiin holistisesta näkökulmasta. Kaikille organisaation osille olisi tunnistettu paikkansa kokonaisuuden toiminnassa, myös operatiivisella tasolla, jolloin yksikään toiminto ei olisi ns. ydin- tai tukitoiminto, vaan roolinsa mukaisesti olennainen palanen kokonaisuutta. Ja lopuksi, käytäntöönviennistä ei muodostuisi organisaatiossa rutiinia, vaan se olisi päivittäinen osa yksikön ja työntekijän tehtävän ja roolin toteuttamista.
Miten sitten työntekijät tietäisivät, mitä heiltä odotetaan, jos strategia olisi kohdennettu vain organisaation toiminnoille? Ensinnäkin edellä mainitulla tavalla: jokainen toiminto tietäisi mitä siltä odotetaan ja mikä on sen paikka kokonaisuudessa. Toiminnon sisäinen organisoituminen ja työn organisointi tapahtuisi sitten yksikön sisällä esim. itseohjautuvasti. Työntekijät voisivat sopia keskenään ja esihenkilönsä kanssa, miten toiminnolle asetettuihin tavoitteisiin pyritään yhdessä ja miten työt jaetaan. On kuitenkin olennaista huomioida, että itseohjautuvuus ilman määriteltyä organisaatiota ei todennäköisesti edistäisi kokonaisuuden tavoitteita, mutta rakenteen sisällä itseohjautuvuudelle olisi täysin luontainen sijansa.
Kaikki tämä on ehkä vielä utopiaa, mutta koen, että olemme ajautuneet sekä johtamisessa että strategian käytäntöönviennissä houkuttelevien, mutta yksinkertaistettujen totuuksien äärelle. Olemme unohtaneet tai jopa hylänneet tietyt yritysjohtamisen perusasiat ja ryhtyneet seuraamaan muoti-ilmiöitä. Johtamisen ensisijainen tehtävä olisi kuitenkin huolehtia organisaation hyvinvoinnista ja kyvystä saavuttaa tavoitteensa laadukkaasti ja tuloksellisesti, koska vain sillä tavalla luomme myös merkityksellisiä, selkeitä ja vakaita työpaikkoja työntekijöillemme. Vanhat johtamisopit eivät välttämättä ole kovin seksikkäitä, mutta ehkä niissä on sitäkin enemmän viisautta.
Kirjoittaja on organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen konsultti, työympäristökehittäjä ja väitöskirjatutkija.