Pohdintoja hybridityön potentiaalista

Hybridityö elää mielenkiintoista kehitysvaihetta. Vielä ei ole täysin selvää, mihin kaikkeen se on ratkaisu ja miten sen kanssa opitaan olemaan. Tällä hetkellä malli on pääasiassa keino pitkästä etätyövaiheesta toipumiseen, mutta veikkaanpa, että hybridityön todellinen potentiaali odottaa vielä paljastumistaan.

Pixabay Reallywellmadedesks (tuotesijoittelua)

Näitä miettiessä tuli vastaan ensimmäinen rekryilmoitus, jossa etätyöskentely olikin profiloitu työsuhde-eduksi. Hybridityöstä tehtiin keino erottautua ja alkaa kilpailla hyvistä työntekijöistä.

Työlistallani olisi ollut kaikenlaista, mutta rekryilmoituksen inspiroimana halusin sukeltaa hetkeksi tutkimaan hybridityön potentiaalia.

Ensin muutama sana käsitteistä

Hybridityö tarkoittaa työnteon vuorottelua kahden tai useamman fyysisen paikan välillä. Yrityksen toimitilan lisäksi työntekijä voi tehdä työtään lähes missä tahansa: kotona, kesämökillä, kahvilassa, puistossa tai vaikkapa coworking tilassa. Maalla ja merellä, ehkä ilmassakin. Suomessa ja ulkomailla.

Hybridityössä työntekijä valitsee, missä hän haluaa tehdä työtään ja ‘perustaa’ työpisteensä valitsemaansa paikkaan ainakin joksikin aikaa.

Ero hybridityön ja etätyön välillä on ohut. Molemmissa malleissa työtä tehdään työnantajan varsinaisen toimitilan ulkopuolella. Monissa yrityksissä työntekijä on voinut jo pitkään tehdä etätyöpäiviä ja työskennellä muina päivinä toimistolla – aivan kuten hybridityössä. Jos jotain eroa halutaan hybridityön ja etätyön välille, etätyö voi olla myös pysyvä ratkaisu eli työpaikka voi olla vakituisesti muu kuin yrityksen toimitila, ja työtä tehdään virtuaalitiimeissä. Hybridityömallissa toinen työnteon paikka on aina yrityksen toimitila tai vastaava virallinen sijainti.

Sähköinen työympäristö ja -välineet ovat hybridityön onnistumisen edellytyksiä. Ilman niitä ei ole hybridityötäkään. Ne myös rajaavat töitä, joita voidaan tehdä monipaikkaisesti ja osittain sitä, missä työtä voi tehdä.

Hybridityö tarjoaa työntekijälle vapautta ja valinnanmahdollisuuden

Työntekijälle hybridityö tarjoaa oikeastaan vain etuja ja hyötyjä. Ainoa, mitä työntekijältä oikeastaan vaaditaan, on hyvät itsensä johtamisen taidot – mikä ei tietenkään ole ihan pikkujuttu.

Hybridityö lisää työntekijän vapautta valita, missä fyysisessä paikassa hän haluaa juuri nyt työskennellä ja osallistua työyhteisön arkeen. Kun työtä voi tehdä itselleen sopivimmassa paikassa, fyysisen paikan tuomat rajoitteet ja haitat vähenevät. On jo hyvin tavallista, että työntekijä jää etäpäivälle, kun edessä on keskittymistä vaativa työtehtävä. Se, että voi kuunnella itseään ja mukauttaa työympäristönsä omia tarpeitaan myötäileväksi, lisää todennäköisesti myös hyvinvointia.

Pixabay Martin Dalsgaard

Hybridityömalli lisää myös työn joustoa. Työtä voi tehdä tilanteen mukaan eri paikoissa ja vaikuttaa valinnoillaan esimerkiksi ajankäyttöönsä ja työn ja muun elämän tasapainoon. Pandemian alussa oli pientä kipuilua, saako työntekijä vaikkapa pestä pyykkiä työpäivän aikana, mutta onneksi tällaiset kysymykset ovat jääneet vähemmistöön.

Nähtäväksi jää, lisääkö hybridityö myös työmahdollisuuksia, ja yhdistääkö se tulevaisuudessa työntekijöitä fyysisten paikkojen rajojen yli aivan uusilla tavoilla. Teknisestihän se on mahdollista jo nyt, mutta ihmisellä on psykologinen tarve kiinnittyä paikkoihin. Fyysiset paikat ovat meille voimakkaita paikka-ankkureita eli samalla kun me vaikutamme ympäristöömme, ympäristöt muovaavat toimintaamme ja ajatteluamme sen merkityksen mukaan, mikä paikasta on meille muodostunut. Kun työntekijän suhde fyysisiin paikkoihin muuttuu ja monipuolistuu (eli paikkojen alitajuiset merkitykset laajenevat), sillä voi olla monenlaisia muitakin vaikutuksia.

Yrityksilläkin on vain voitettavaa hybridimallin myötä

Yritykset ovat lähes pakotettuja siirtymään hybridityön malliin. Pandemia todisti, että työtä voidaan tehdä tuloksellisesti myös muualla kuin yrityksen toimipisteessä – ja että pyykinpesu työpäivän aikana ei olekaan lintsaamista, vaan se saattaakin tarjota sopivan tauon intensiiviseen työpäivään. Aiemmat etätyöhön kohdistuneet pelot ja tekosyytkin on viimeistään nyt todistettu perättömiksi.

Siirtymä hybridityön malliin ei kuitenkaan ole kivuton. Asenteet ja ajattelu tukevat edelleen pääasiassa yksipaikkaista työnteon mallia, ja uusi työnteon malli on vielä jäsentymätön. Yrityksissä ei ole ehditty luoda selkeitä käytäntöjä puhumattakaan strategisesta valinnasta, miten hybridityötä tullaan hyödyntämään organisaation kehittymiseksi. Tätä keskustelua tarvitaan vielä lisää.

Kun työntekijöille tarjotaan mahdollisuuksia valita, he todennäköisesti valitsevat itselleen ja työnsä tekemiselle sopivimman ympäristön. Fyysisellä ympäristöllä on tutkitustikin merkitystä työn tuloksellisuuteen ja työntekijän suorituskykyyn. Kun työntekijä on tuottava, yrityskin hyötyy, ja tämä potentiaali kannattaa ottaa käyttöön.

Valinnanmahdollisuus on ihmisen yksi perustarpeista, ja sen puuttuminen aiheuttaa meissä alitajuista stressiä. Yrityksillä ei ole tähän varaa. Yrityksen on kuitenkin varmistettava, että työntekijöillä on vapauden lisäksi edellytykset oikeiden valintojen tekemiseen. Kuten edellä todettiin, itsensä johtamisen taito tulee olemaan tulevaisuudessa yksi keskeisimmistä työntekijätaidoista.

Hybridityö myös laajentaa rekrytoinnin mahdollisuuksia, kun työntekijöitä voidaan rekrytoida laajemmalta kuin mitä yrityksen fyysinen toimitila kattaa. Yritys pystyy tavoittelemaan niitäkin osaajia, jotka muuten eivät pystyisi tai haluaisikaan harkita yritystä työnantajana.

Siirtyminen hybridityöhön myös viimeistelee yritysten digiloikan. Hybridityö edellyttää helposti käytettäviä ja toimivia sähköisiä työkaluja, työprosessit ja -menettelyt on oltava kaikkien käsillä ja taidot työkalujen käyttämiseen kunnossa. Joskus pakko on paras kirittäjä, ja tätä potentiaalia on hybridityöhön tulemisessa riittämiin.

Ehkä yksi suurimmista hybridityön hyödyistä syntyy siitä, että johtamisen pitäisi sen myötä keskittyä nykyistäkin enemmän työn lopputuloksiin ja vähemmän siihen miten työtä tehdään. Tämä ei ole edelleenkään johtamiselle ehkä täysin luontaista, mutta välttämätöntä myös yrityksen kannalta. Työntekijöiden itseohjautuvuuteen on voitava luottaa, mutta toki sen suuntaamiseksi on tavoitteiden ja mittareiden oltava selkeitä ja määriteltyjä.

Hybridityö haastaa toimistot

Hybridityö haastaa myös yritysten toimitilat, kun työnteon mallit muuttuvat ja toimistoilla on jatkossa vähemmän ihmisiä. Monet yritykset yrittävät parhaillaan ennakoida toimistolla samanaikaisesti työskentelevien työntekijöiden määrää, ja päättää sen perusteella, minkä verran tilaa ja työpisteitä tarvitaan tulevaisuudessa.

On totta, että nykyiset toimistot eivät välttämättä palvele tulevaisuuden työtä. En kuitenkaan usko, että ratkaisu löytyy laskemalla ja optimoimalla tilan tai työpisteiden määrää. Kypsyttelen parhaillaan ideaa siitä, miten tilaan ehkä voisi jatkossa suhtautua. Niistä enemmän kun ajatukset ovat hieman selkiytyneet.

Kirjoittaja on organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen konsultti, työympäristökehittäjä ja väitöskirjatutkija.

Leipää vai sirkushuveja – eli miten saada työntekijät palaamaan toimistoihin

Pandemia päättyy aikanaan, ja ratkaisuja työntekijöiden houkuttelemiseksi takaisin toimistoille mietitään kuumeisesti. Toimistot ovat aivan liian kalliita pitää vajaakäytöllä, eivätkä työyhteisötkään voi hyvin, jos kasvokkain kohtaamiset jäävät vähäisiksi.

Pixabay Pexels

Entä jos houkuttelu ei olekaan paras tapa tilanteen ratkaisemiseksi?

Houkuttelevuuden lisäämiseksi toimitiloja muutetaan entistäkin kodinomaisemmiksi ja viihtyisämmiksi, ja yhteisön pelisääntöjä rukataan uuteen aikaan sopivammiksi. Työviikkoihin halutaan lisää yhteisiä kohtaamisia, vapaamuotoisia after work -tilaisuuksia, ohjattua taukoliikuntaa ja aamiaistarjoiluita.

Houkutteluun sisältyy kuitenkin sudenkuoppia, jotka voivat vesittää hyvät pyrkimykset tai jopa kääntyä niitä vastaan.

Ensinnäkin ihmiset kokevat eri asiat houkutteleviksi. Siinä missä aamiaistarjoilut ovat toiselle mitä paras tapa aloittaa työpäivä, toiseen se ei enkä tee minkäänlaista vaikutusta tai ole kriteeri työpaikalle tulemiseksi. Yhteiset tilaisuudet ovat toiselle mitä motivoivin kun samaan aikaan toiset saattavat osallistua niihin lähinnä velvollisuudentunnosta. Yritysten lienee mahdotonta tarjota kattausta, joka puhuttelisi tasapuolisesti kaikkia. Jääkin valittavaksi keitä suunnitelmilla halutaan houkutella. Valita on kriittinen, sillä ihmisten erilaisuus on yrityksen voimavara ja riskivakuutuskin.

Toisekseen lisäpalveluiden ja houkutusten uutuusarvo hiipuu nopeasti. Työympäristön muutokset noteerataan ensimmäisinä päivinä ja viikkoina, mutta jonkun ajan kuluttua niistä tulee osa arkipäivää. Lisäpalvelut kuten aamiaiset ja joogat saatetaan jopa kokea saavutettuina etuina, joiden lakkauttaminen vähentää työntekijätyytyväisyyttä.

Kolmanneksi houkuttelu perustuu oletukseen, että yrityksen tulisi tarjota jotain lisää tai enemmän. Lisää virikkeitä, palveluita, mahdollisuuksia. Jossain vaiheessa tällekin tulee stoppi – on vaikea keksiä enää uutta ja entistä parempaa.

Miksi toimistolle ei haluta tulla?

Kokonaan toisenlainen lähestymistapa ratkaista haaste olisi selvittää syitä, miksi työntekijät eivät tule työpaikalle. Toisin sanoen voidaankin keskittyä siihen, mitkä tekijät saavat heidät jäämään etätoimistolle, ja panostaa näiden toimistolle tulon esteiden poistamiseen.

Kahvipöytäkeskusteluissa on esitetty ainakin seuraavia etätyötä puoltavia syitä:

– valmistautumiseen ja työmatkaan ei kulu aikaa
– helpompi keskittyä kotona
– voi hoitaa kotitöitä (esim. pyykinpesu) työn ohella
– on lapsia vastassa heidän tullessaan koulusta
– palaverit ovat tehokkaampia (vaikka niitä on enemmän)
– saa enemmän aikaan
– ei tarvitse miettiä työvaatteita
– vähemmän keskeytyksiä
– sopii aamu-uniselle

Näitä esteitä voidaan poistaa esimerkiksi sallimalla myöhäisempi / aikaisempi työpäivän aloitus (voi välttää ruuhkat, olla kotona koulupäivän päättyessä tai aloittaa työpäivän itselleen sopivampaan aikaan), kehittämällä palaverikäytäntöjä, muuttamalla työympäristöä niin että se mahdollistaa työnteon tuloksellisuuden, keskittymisen ja keskeytyksettömyyden, ja purkaa normistoa, joka saattaa olla peräisin jopa vuosikymmenten takaisesta työkulttuurista.

Jokaisella pilvellä on kultareunus: ehkä etätyön suosion tehtävänä onkin paljastaakin meille, mikä aiemmassa työelämässä ja työympäristössä on ollut vikana ja vaatisi kehittämistä. Nyt on erinomainen hetki – ja pakottavia syitä – tarttua toimeen.

Kirjoittaja on organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen konsultti, työympäristökehittäjä ja väitöskirjatutkija.